​松下公司创始人松下幸之助的奋斗人生

松下公司创始人松下幸之助的奋斗人生

我是卓言，我们一起终身学习，第488天。

每天一本书，今天我们来读《松下幸之助：战略经营之神》（上）

这本书是日本松下公司创始人松下幸之助的传记。

不管你是在创业，还是想提升竞争力，相信今天这本书，都能给你带来启发。它能让我们看到，松下幸之助怎样从一个没受过多少教育的学徒，成为日本的“经营之神”，把松下公司打造成一流企业的。

说起松下幸之助的经营理念，大家可能听说过一些。比如，“自来水哲学”，这说的是，松下幸之助决心，要让生活物资变得像自来水一样取之不尽，用之不竭，通过更加便宜的价格进入千家万户。再比如，“水库式经营”，这说的是，企业在经营中要在资金、库存方面修建水库，做好准备应对急速增加的需求。这些经营哲学，影响了无数企业家。但我看完这本书以后，印象最深刻的，却是“追赶战略”，这是松下在成长期，最擅长的获胜模式。

“追赶战略”是啥意思呢？我们可以把它理解成这八个字，“敢为人后，后中争先”。这个战略集中体现在松下做产品的方式上。他们开发产品时，有一个共同特点：快速模仿市面已有的产品，作出创新，赶上、超过产品的发明者。也就是创造性模仿。

松下公司很多重要产品，都不是他们最早研发或者最早销售的。比如，日本最先销售电饭煲的是东芝公司，最先推出量产型黑白电视机的是夏普公司，喷流式洗衣机也是三洋电器最先涉足的。但不管是性能，还是销售数量，松下的这些产品都在日本排在前列。

松下幸之助是怎么通过“敢为人后”，带领公司“后中争先”的？我们就带着这个问题，开始今天的解读。

今天，我们来了解一下，松下幸之助的生平，以及他的思维方式。他活了95岁，经历了无数困境，让人惊叹的是，他不仅没有被困境打败，也没有被自己的成功“打败”，一直成长到人生的最后关头。

1894年11月27日，松下幸之助出生在日本和歌山县。他们家有8个孩子，松下幸之助是家里最小的。他们家原本属于当地的富裕阶层，但由于家道中落，松下幸之助9岁时就离开家，去大阪打工。来到大阪后，他在一家自行车店当伙计，一干就是6年。在这里，松下幸之助养成了后来的行事风格，勤奋、节俭、待人极有礼貌。

松下幸之助从小就有强烈的正义感。比如，他在自行车店工作时，有个同事贪污了店里的商品被发现了，松下幸之助对老板说，如果不惩罚那个人，自己就会辞职，老板听从了他的意见。

松下幸之助很小就开始打工，没怎么上过学，但他对社会大趋势的变迁非常敏感。他15岁的时候，大阪市要在全市铺设电车铁路，松下幸之助一下就意识到，电车会取代自行车，“接下来会是电气的时代”。于是，他离开了自行车店，想办法进入了大阪电灯公司工作。在这里，他从见习工做起，一步步晋升成为检查员，中间还结了婚。

松下幸之助身体一直不太好，检查员这个岗位又是个闲职，如果他没有创业的野心，这么继续干下去其实也不错。但松下幸之助根本闲不下来，他在电灯公司上班时，除了本职工作，还在做研究，他一心想要改良电灯插座。当时的电灯插座，需要把电线缠在螺丝上，还要用一种叫作焊锡的焊料固定，很麻烦。而松下幸之助想要省去这些麻烦，用他改良的电灯插座，人们只要按一下插座上的突起按钮，就能通电。22岁时，松下幸之助决定辞职创业，组建了一个只有5个人的团队，专心制造电灯插座。

他对这个产品的前景很有信心，可他并不知道制造电灯插座的核心技术。好在，有位友人告诉了他制造方法，松下幸之助才做出了产品。这个倾注了心血的电灯插座，并不受欢迎，松下幸之助和团队在大阪市到处奔走推销，才卖出了一百个左右。很快，资金告急，松下幸之助的创业团队原本有5个人，一下缩减成3个人。

一下走了两个创业伙伴，但松下幸之助并没有气馁，他继续专注地改良自己的产品，终于等来了一个好机会。1917年，有人给他介绍了一个生产电风扇底盘的订单。为了维持生计，松下幸之助接下了这个订单，如期交付。第二年，他又收到了一个追加的订单。此时的松下幸之助，不仅有了金钱上的收益，也开始被市场认可，不过，他可不想一直做代工，他还要生产自己的产品，就是我们前面说的那个改良插座。

1918年，松下幸之助创立了松下电气器具制作所，生产电灯插座。电灯插座推出后，销量上升得很快。这是因为松下的价格比同类产品便宜三成。为了降低生产成本，松下幸之助会用旧灯泡的灯座，来代替插头上的螺旋部分，用他自己的话说就是，“与其说是新产品，倒不如说是废物利用”。

这个电灯插座，不仅让松下幸之助在业界打响了第一炮，还奠定了这位“经营之神”此后的生产理念：在市场既有产品的基础上，加入自己的创意和设计，改良产品，获得市场的支持。说得再准确点，松下幸之助做的是改良而不是发明。这款产品之后，松下幸之助又推出了一个双灯用插座，也是同样的研发模式，在市场既有产品的基础上做了改良。这两款产品都非常受市场欢迎，为了满足需求，松下幸之助扩大了生产规模，到了1918年年底，团队也从3个人发展到了20多个。

时间很快来到20世纪20年代，在松下幸之助的领导下，松下公司的发展势头不错，资金收益良好，新建了工厂，畅销产品也越来越多，他们推出了自行车灯、电熨斗等产品，这些产品的共同特点是价格比同类产品低，性能还更好。

松下幸之助还听从员工的建议，把公司从家族企业的经营模式，逐渐转为现代的经营方式。1929年，松下幸之助为自己的公司确立了纲领和信条，他们的纲领是：兼顾公司盈利与社会正义，致力于国家产业的发展，以求社会生活的改善和提高。“企业的社会责任”这个话题如今很热闹，企业都很注重搭建企业社会责任体系，可是你看，差不多一百年前，松下幸之助就想通了，企业的目的不只是盈利，还要兼顾社会责任。

那时候，松下内部的一切事务，正在向好的方向发展，可是外部的环境就没这么理想了，麻烦不断。比如，1929年的时候，由于世界经济危机，日本经济陷入混乱，松下公司的情况相当严峻，他们的产品销量锐减、库存严重积压。松下幸之助正好卧病在床。

此时，松下公司的员工数量是477人。面对这样的生存困境，一般公司不得不进行人员整顿，也就是裁员。但松下幸之助的决定是：绝不裁员，工厂产量减半。即便工厂只开工半天，也要给员工全天的工资。当然，他也提出了要求，员工们要尽全力销售库存商品。

为什么松下幸之助不肯裁员呢？这要说到他的人才观念了。他对待人才的态度是尊重人、重用人。员工都是自己好不容易招进来的，出现困难了就把人家裁掉，松下幸之助说，这样做会动摇他的经营理念。他的这个决定，感染了员工。大家原本战战兢兢，以为自己会失去工作，没想到，公司居然不裁员，于是，所有员工开始拼命工作，推销库存产品。到第二年的2月，仓库里堆积的库存就全部售罄了，松下公司又可以追加生产了。

在人才方面，松下幸之助还有一句名言是，“生产商品之前先生产人才”。他曾经对员工说，如果你们被顾客问到，松下电器是一个生产什么的地方时，你们就这么说，松下电器是生产人才的地方，同时也生产商品和电气器具。

1929年的经营危机，只是松下幸之助漫长的人生中，很小的一个风波。此后，直到他退休，这位“经营之神”遇到了无数风风雨雨，但他每次都能力挽狂澜。如果你看了书，肯定也会感慨，所谓的“经营之神”，原来不是天生的，而是在坎坷的经历中锻造出来的。

有次，松下公司的经营状况很不理想，松下幸之助就问下属：“你知道聪明的人和伟大的人有什么不同吗？”他接着说，“你听着，聪明的人是博学的。读了各种各样的书，通过学习变得知识渊博的人是聪明的。而伟大的人是不知道历经了多少苦难的人。越过苦难山丘的次数越多，这人就越伟大。”他是在用这番话指导自己的下属，用正确的心态度过困境。

为什么松下幸之助能带领公司一次次越过苦难的山丘呢？我觉得，这离不开他“顺其自然”的心态，以及他看待失败的方式。

松下幸之助曾说，他的成功秘诀就是顺其自然地去做应该做的事，不勉强，不着急，不在乎表面。比如，他因为家庭原因，很小就去当学徒，每天都要做重复的工作，但他不认为这是什么不幸的事，因为学徒经历让他拥有了作为商人的基本素质，体会到了人情的微妙。比如，松下幸之助从小身体就不好，为了爱护身体，他学会了求助，懂得拜托别人帮忙完成工作，这也让他在松下公司带出了很多优秀的高管。

再比如，松下幸之助是从电灯插座起家的，按理说，开关插座也属于他的业务范围之内，但是，他直到1929年才开始做开关插座。为啥明明起了大早却要赶个晚集呢？因为不想勉强，要顺其自然。开关插座行业的竞争对手实力很强，松下幸之助如果硬要生产这个产品，是在勉强自己，与其勉强，还不如先去改良其他种类的产品，等到时机成熟了，再去进军这个行业。后来，松下幸之助生产灯泡时，也贯彻了这种顺其自然的风格。1933年，他就决定制造电灯了，可两年后他才进入灯泡市场。这是因为，竞争对手实力很强，主导了当时的灯泡市场。松下幸之助很想生产灯泡，但他知道当下并不是正确的时机，不能勉强生产。

顺其自然，多么简单的四个字。解释自己做生意的诀窍时，松下幸之助还经常说另一句很简单的话，那就是：“天下雨，人打伞”。快下雨时要准备好伞，下雨了不能任由自己被雨淋湿，道理都很简单，人人都知道，可是，有多少人能够真的按照常识去做？像松下幸之助这样，无论顺遂与否，都能做到顺其自然的人，又有多少呢？

松下幸之助对失败的观点，也很有趣。面对失败，人们要么感到不安，要么逃避、给失败找借口。松下幸之助可不会这样，他认为，成功只是因为自己运气好，但失败时千万不要觉得是自己运气不好，而是自己的责任。在他看来，通过充足的提前准备完全可以避开失败，只要一个人事先好好地制定计划，执行中也小心谨慎，绝不怠惰，一般来说事情都能顺利发展。

在这样的理念下，不管外界环境多么严峻，松下遭遇的困境多么复杂，松下幸之助都能轻松对待。比如，1964年，日本家电产业遭遇了一场大萧条，各家公司都陷入经营危机。已经卸任社长一职的松下幸之助，重返管理一线，改革了销售制度，重构了组织，带领松下成功战胜危机。一定程度上，他还会把坏事看成是好事。我给你分享几个他的金句：“厄运之年未必就是悲观之年，它实际上是一个崭新的开始，是值得庆贺的一年。”“如果在冰冷的石头上持续坐三年的话，石头也会变温暖。”

这么听下来，松下幸之助这个人好像天生就不会焦虑。并不是。松下幸之助虽然比一般人更加独立，但他也会紧张焦虑。按照他的小舅子井植岁男的说法，松下幸之助“常常生病，思虑太多导致失眠，血压也很高。” 即便如此，他常常会把下属的忧虑都揽在自己身上，要求员工尽管来麻烦他，由他来当忧虑的负责人，解决烦恼，这样，员工没有了后顾之忧，就能更好地工作。在他看来，下属乐于麻烦上司，上司也乐于被麻烦，在这样的氛围下，公司自然就会得到发展。

松下幸之助能够很好地应对失败，同时，也能很好地应对成功。我们知道，有时候，让一个人倒下的，不是失败，而是成功带来的志得意满。按照世俗的观点，松下幸之助很早就成功了，多次排在日本富豪榜的前列，1962年还登上了美国《时代周刊》杂志封面，被称为“最优秀的产业人、最优秀的商人、思想家、出版人、畅销书作家”。

但巨大的成功并没有让松下幸之助志得意满，他一直不断学习，晚年还在继续成长。比如，1961年时，66岁的松下幸之助从社长的位置退了下来，他投入到PHP研究所与研究人员一起研究人性。PHP（Peace and Happiness through Prosperity）的意思是，通过物质与精神两个层面的繁荣，实现和平与幸福。85岁时，他还出资设立了一个学校——松下政经塾，培养下一代的领导者。

1989年4月27日，松下幸之助去世。他去世后，松下公司仍在成长，从当年只有几个人的小公司，长成了有27万员工的跨国公司。那个曾经只生产销售电灯插座的小公司，变成了一家综合性的家电产品制造商，触角还拓展到了电子零部件和工业设备领域。

今天的内容就到这里，希望对您有所启发。

参考资源：得到听书《松下幸之助：战略经营之神》杨蕾解读，欲读原文或电子书请移步得到App。